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    业务外包管理的内控评价—青海博维管理

    发布时间:2018-10-12

    来源:http://www.boweihr.com

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          业务外包管理的内控评价

           业务外包管理的内控评价—青海博维管理,本文章来源于青海博维管理官网提供。

           通过梳理业务外包内控评价项目实践,以发生业务分包较集中的行业及业务类别为切入点,从效益性复核、合规风险防范、经济利益保障三个维度,探讨对业务外包内控评价的主要关注点、管控措施及改善效果。

        业务外包是指企业利用专业化分工优势,将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他承包方完成的经营行为。一般定义业务外包不涉及工程项目外包,主要有:工序外包、服务外包等。五部委在《关于印发企业内部控制配套指引的通知》中单独将业务外包列入《企业内部控制应用指引第13号》,可见业务外包内部控制的重要性,同时也指导企业对业务外包开展内控评价工作,以促进企业更好地防范风险、提效益。

    一、业务外包的内控评价提示
          对业务外包开展专项内控评价,可有效促进企业防范风险、提效益。切实运用好内控评价成果,有助于提高企业对业务外包的管控水平。
         1.“三道防线”的业务人员应加强对《企业内部控制基本规范》等相关文件的学习,借鉴外法,完善内规,对业务外包制定专项管控制度,规范外包范围、方式,制定外包策略、方案时应综合考虑成本效益原则,权衡利弊,同时做好业务外包科学性、效益性分析。
         2.企业应积极主动组织开展事中专项内控评价工作,增加评价频次,减少既成事实之后开展的审计项目。在组建内控评价工作小组时,要求参与评价的人员应熟悉外包业务涉及的工艺技术、外法内规、管理模式、管控要点,使评价工作跳出单一化财经监督的视角,深人外包作业现场,与一线员工深入访谈,从宏观层面、多维度审视外包业务,从业务外包的科学性、经济性、合规性等角度,为企业防范风险、提效益提出切实有效的建议。
         3.内控评价小组开展具体业务检查时,应以风险为导向,同时要以积极正向思维为主导,不仅要发现业务外包存在的风险与缺陷(包括设计缺陷、执行缺陷),也要善于沟通,要与被评价单位站在同一立场,在评价底稿或报告中,指出具体的风险或不利影响,并且要正向地提出化解问题、优化管理的改进建议,以得到被评价方的认可,让内控评价成果更快更好见到实效。
    二、业务外包的效益性有效复核  
          在全国电解铝原铝价格市场低靡的情况下,部分电解铝企业为了降低成本,以不影响边际利润为前提,利用区位优势将生产的原铝液就近低价外销给铝合金铸造企业,并视情况逐步提高原铝液外销比例,一则可减少本企业铝锭铸造工序发生的费用,二则可降低运输成本。大部分电解铝企业均存在辅助工序外包现象,如铝锭打捆业务,一般情况下,铝锭打捆委托合同为吨铝打包单价合同,综合单价中包含了打包材料、打包机机械台班、打包作业人员劳务等费用,其中劳务费占比很大。铝锭打捆业务在铸造车间作业,以劳务为主,该工序连接于铝锭铸造机末端,作业难度较低。随着原铝液外销量的增加,铝锭铸造的工作量则会相应减少。
          开展此类业务外包内控评价工作,应紧扣成本效益原则,理清生产工艺链条,深入外包业务作业现场,针对生产工艺的调整情况,对比可研报告中的工艺流程、设备、产能、人员配置信息,发掘联动的工艺变量信息,及时对与之关联的外包业务开展经济性复核、测算,对业务外包提出合理准确的效益评价,对效益性不高的外包业务可适时考虑收回。同样以电解铝企业原铝液外销比例调增为例,与之联动的工艺变量至少包括铝锭铸造、打包、仓储、外销运输量相应减少,铝液运输、工艺车辆维护、抬包清理量相应增加等信息,内控评价即可从中发掘成本效益控制点,为企业防控风险、提效益建言献策。另外,企业应完善业务外包管理制度,将生产工艺调整与业务外包建立联动机制,业务管理人员需加强对同类业务外包的经济性测算,举一反三有效促进企业降本增效工作。


    三、业务外包发包方经济利益的有效保障
         一般工程项目完工后,会陆续将验收设施移交生产,企业为降低人力成本,会将运行过程中的辅助工序外包运营、维护,业务外包合同通常会约定运营职数、服务范围、工作内容等,并作为按月结算的依据。在投产初期,随着工序、设施、设备陆续的投运,辅助工序业务外包的月度结算金额往往会因运营职数、服务范围、工作内容的差异而存在变化,如果月度结算金额均相等,反而属于非正常现象,应当引起内控评价的关注。以外包业务运营职数为例,辅助工序承包方会出于成本效益考虑,在企业投产初期不会按照全部投运后的定员配备职数,而是视情况陆续配备人员到位,如果外包业务辅助运营职数是结算金额的主要依据,那么一旦审验不够细致、严谨,将很可能存在多结算的风险。业主方要确认辅助工序承包方投运职数,不仅要对承包方递交的月度付款申请单中的服务范围、工作内容进行审验,还应当从外包业务从业人员进场安全交底、安全培训记录中侧面确认运营职数、人员资质并从安全检查中确认日常运营人员工作情况。同样业务外包内控评价工作开展时,也应从不同视角去验证结算金额的准确性,充分、有效地保障发包方经济利益。同理。对于清理、修理类的业务外包,应关注清理、维修量的计量、验收环节是否有效分离、是否得到有效监管,避免因统计、验收工作不严谨造成的多结算问题。企业确定开展业务外包前,应由人资部门、财务部门、经营部门、生技部门、安监部门、内控部门等多方联动,科学审定业务外包工作方案,确保业务外包的合规性,提高过程监管的严密性,以有效规避结算付款环节的风险。         
    四、业务外包合规风险的有效防范
        大部分企业出于人力成本的考虑,或由于定员的限制,普遍存在使用劳务派遣工的现象。企业出于合规与成本的综合考虑,会制定用工方案降低劳务派遣用工比例,主要采用两种策略:一种是将劳务派遣工转为正式合同工,另一种则是将劳务派遣工从事的服务工作整体外包,而通常采用后者居多。企业在考虑“劳务外包”与“劳务派遣”两种用工方式时,必须先理清两者的两点本质区别:一是对劳动者的管理形式不同,前者由业务承包单位管理,后者由业主方自行管理,二是价款决定因素不同,前者由工作量(数量、质量)决定,后者由劳动者工作时间决定。
        开展此类业务外包内控评价工作,应掌握“劳务外包”与“劳务派遣”上述两点本质区别,并深入外包业务具体管理中进行穿行测试,如发现名义外包、实则属于劳务派遗管理的,需指出合规风险,并提出具体规范管理的改善建议。一般而言。物业服务业务外包后,发包方应尽量避免对物业服务的劳动者及劳动生产要素进行直接的管理或干涉,发包方主要应对物业服务的工作量、服务质量进行确认和评价,若发现物业服务未达到管理标准,则应根据合同对物业服务承包方提出改进要求或扣款,而不针对具体的物业服务人员,即采用“对事不对人”的管理方式。企业应提高合规管理意识,避免“劳务外包”与“劳务派遣’的管理混淆,对服务类的外包业务,如安保服务、通勤服务、信息系统维护服务等,一并进行梳理,规范管理方式。