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    管理咨询如何做出效果—青海博维管理

    发布时间:2018-10-12

    来源:http://www.boweihr.com

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           管理咨询如何做出效果

           管理咨询如何做出效果—青海博维管理,本资讯来源于青海博维管理官网提供。

           当前,企业对管理咨询的认识越来越深刻,传统的方案咨询模式已经越来越没有市场。人们对管理咨询的关注开始从管理体系的建设、方案的提供转向咨询效果的体现和经营业绩提升。

    那么,管理咨询如何做出效果?
          其实,想回答清楚这个问题并不容易,毕竟管理咨询的效果还停留在客户的感知层面,很难做到量化,因此,什么叫效果?如何做出大家共识的效果?恐怕是一个见仁见智的课题。

    本文重点谈谈管理咨询如何操作才能做出客户可感知的价值,所谓可感知,即客户明显感觉到引进了管理咨询,企业的管理者在转变,原来困扰企业的管理难题逐步清晰,有一些问题已经得到明显解决。

    1.准确的角色定位,让客户感知综合价值
         了解管理咨询的人都知道,通常,一个管理咨询项目需要一个咨询团队完成,这个团队有三个角色,分别是项目总监、项目经理和咨询顾问。这是一个管理咨询团队的正式组织,此外,通常项目组还会整合公司很高合伙人参与到项目中来,给企业做一些高端课程培训,参与企业战略等重大课题的讨论,做关键节点的点评。
         项目总监通常是项目的打单人,前期和客户洽谈并影响客户签约,与客户一起界定管理问题,提出整体解决方案,对项目进行规划,选定项目经理和咨询顾问,对项目总体进度和质量进行掌控。
         那么,什么是一个好的项目总监?首先,好的项目总监关注客户价值的提供,大量时间在思考如何给客户带来更有价值的改变。项目总监通常会对接两个人,一个是客户的老板,也是项目的决策人,项目总监会在战略层面和老板个人提升以及高管团队转变方面做深度探讨,帮助老板梳理战略,清晰方向,并且帮助老板更好地认识高管团队。在所有的关键环节,项目总监都会出现,在和老板沟通思路,达成共识之后,在和老板一起出现在重要会议中,和老板默契配合,一个声音说话,共同把握会议方向和基调,推动会议走向共识和成功。
         这就要求项目总监要站在行业和宏观层面看待企业,站在未来看待企业,和老板一个高度对话,因此,项目总监需要深度了解所咨询企业所在行业的特点、成功要素、盈利模式、行业标杆企业的做法,与老板交流战略层面的东西,作为老板的教练,启发老板提高思维高度和视野格局,当老板的思路打开之后,项目组的工作就会得到老板的重视,并且很容易在一些问题的看法上达成共识。
         要做到这一点,就要求项目总监对项目投入大量精力,项目总监一定要把自己定位成项目主要培训师的角色,每个月去给企业做一次培训,培训讲的再好都是理论和经验,不涉及内心,要想把老板发动起来,让老板关注项目效果,就必须和老板进行面对面沟通,对行业、企业的问题进行探讨,同时不回避敏感问题,越是敏感问题越是容易引起老板共鸣的问题。老板的孤独需要人理解,企业里很难找到这样的人,因此,项目总监恰好可以扮演这样一个角色。和老板对比较敏感的人事问题进行探讨,帮助老板确认自己的判断,做出角色,推动企业向前走。
          这其实就是涉及到了人的层面,尽管人事比较敏感,但是一个咨询项目除了文字,对人一点没有涉及,一定是一个失败的项目。而对人关注越多,涉及越深,越是容易给企业带来转变。当前的管理咨询已经不是方案打天下的时候了,项目总监一定要关注人,重点是老板和高管团队。
          其实,一个好的项目总监,从项目一开始就非常关注项目进展,特别是在刚开始的调研访谈阶段。这时候,项目总监很清晰项目的方向,对项目前期也熟悉,因此,对于企业一些重要的管理者,特别是高管的访谈好都亲自做,这样一来,既亲自关注了项目的方向,挖掘了自己认为很重要的东西,同时也给项目经理和咨询顾问做榜样,帮助他们迅速进入状态,和项目总监保持高度一致。
    其实,一个项目开始的调研阶段非常重要,可以说这个阶段的工作成果决定了项目一大半的成败,这个阶段问题抓得准,后续工作方向才更加明确,才可以更细致地展开。
    当然,在项目过程,无论项目总监是否在项目上,都要对项目关键成果进行监控,确保大的方向不要偏离。
    在项目中一些重要的研讨会,项目总监很好亲自主持,提高对项目和研讨会的掌控力,确保效果很好,大会议不容许有失误。客户对咨询效果的感知往往来自会议,可以想象,如果一个会议议而不决,乱成一锅粥,客户怎么可能会赞许项目组?恐怕只有抱怨和指责了。
    说完项目总监,再说说另一个非常重要的角色-项目经理。项目经理就是那个把客户的各个部门串成一条线的人,项目经理对一个项目的成败也相当重要。


           项目经理首先要理解项目总监的思路和方向,项目总监怎么定位项目的方向,准备从哪几个方面对客户产生影响,项目经理必须和项目总监保持持续沟通,深刻例会项目总监的意图。理解了项目总监的思路之后,再和项目总结确认具体的操作步骤和做法,帮助项目总结把他的思路清晰化具体化可视化,并且不断在自己心目中进行预演,如何操作才能让客户感到价值而不是拖累,项目应该保持一个什么节奏,才会让客户合理安排时间参与项目,并从中体会价值?等等。
          项目经理主要沟通对象是项目对接人,这是客户端项目决策二号人物,项目经理要去影响项目对接人,把项目对接人发动起来,让他积极参与到项目中,并且不断向项目组传递信息,保持项目组和客户信息的互通。
          前面说了,一个项目的成功很关键的一点是客户打成一片,而项目经理是很好人员。一般项目经理在理论知识和项目经验方面都比较丰富,做到用简单的思维框架和工具表格和客户进行相互互动并不难。通过持续的互动,让客户感受到项目组一直想了解客户的需求,一直在和客户各个层级沟通,并且在沟通中对他们的思维进行引导,继而通过文案体现他们的智慧,客户就一定会愿意和项目组沟通,并且真实地感受到价值。
          除了和客户打成一片之外,项目经理还有一个很重要的任务就是对咨询顾问的工作进行安排,合理分工,明确任务要求和时间要求,如果是两个顾问同时做一个事情的两个部分,项目经理还要负责整合,把两个人的文字风格统一起来,让两个人的方案像是一个人写一样,避免给客户产生拼凑的感觉。所以,项目经理不和客户互动的时间就是和项目组互动,与项目交流文案的每个细节,统一咨询顾问的思想,整合咨询方案,确认后由项目经理发给客户,与客户沟通。
          对于一些具体的方案,项目经理的优势就比总监明显了,项目经理很了解每个管理者的想法,很容易在会议中快速汇总大家的意见,引导集中讨论,快速解决,因此项目经理需要组织一些针对具体方案的研讨会,并控制研讨会的效果,让客户通过会议感受管理咨询的价值。


          后面,项目经理要和客户端对接小组的成员成为朋友,帮助他们提供一些专业辅导和职业提升指导,这也是为管理咨询成果落地提前准备,会给客户比较明显的价值。
          后面再说说咨询顾问。其实如果项目总监和项目经理的角色扮演到位了,咨询顾问的工作就比较简单和清晰了,就是做项目经理要求的文案,按照规定的格式和项目经理获取的信息,简洁清晰地表达出来,在项目经理的带领下做讨论修订,基本上就这些。
    因此,对咨询顾问的要求是时刻跟上项目的节奏,充分吸收理解客户的信息,并理解项目经理的要求,提升自己的文字水平和理解力,在项目经理的帮助下提升自己的文案水平,达到项目经理的标准。
    2.和客户“打成一片”
         要想帮助客户解决问题,首先必须清楚客户所困扰的问题在哪里,并通过各种形式找到问题的根源,其实就是要深入把握客户的需求。
         简单地说把握客户需求比较容易,无非就是了解客户,和客户交流,问他们问题,让客户告诉你他们到底受到什么管理问题所困扰。如果仅仅停留在这个层面,咨询顾问所提出的解决方案,恐怕会比较教条和空洞。
          我们也经常看到一些咨询成果,内容非常多,通篇看下来,似乎除了理论、模式、方法和步骤之外,再难觅其他踪影。客户看完报告之后,会说:“嗯,不错,说得很对,很系统,也很有高度,可是我们的问题怎么解决,解决方案在哪里?”
    很多咨询顾问经常喜欢拿出高端的理论教育客户,“你们应该这样做,你看这样做,就可以解决管理者的观念转变问题,就可以提升企业的运营效率,就可以有效控制企业的风险。”
    当顾问这样做的时候,就是在玩火。
          所谓的理论,所谓的模式,早已经不是什么神秘的东西,现在的企业高管基本上都会上过一些高端课程,你所讲的那些模式和理论客户早已经知晓,甚至知道得比咨询还要多得多,这完全有可能。有相当一部分咨询顾问的理论基础并不深厚,无非是在MBA或者研究生班上学的那些知识,知识既僵化,又不系统,缺乏前后贯通,仅仅知道了个皮毛,就进入了咨询公司并被派到咨询项目上。如果拿自己那些可怜的理论知识去和实战经验丰富又善于学习的企业高管碰,不出三个回合,会露馅,不断被客户挑战和质疑,头上那可怜的一点光环很快就会消失殆尽。
          所以,当前的管理咨询,已经不是拼理论知识的时代,那个时代早已远去。现在的管理咨询拼的是实战,拼的是把管理理论融入实践的灵活性,很少的理论引导,大量的客户现实挖掘和细致入微的解决方案,真正帮助客户落地。
          这就要求咨询顾问放下自己的专家身份,与企业管理者平等对话,真正理解每位管理者心目中的困惑和想法,通过一些简单的管理工具,和客户进行大量的沟通,把每个管理者的想法挖掘出来,在沟通过程中,顺便把自己的咨询经验和观点融入进去,一方面通过沟通,深入细致地了解了管理者对问题的看法,收集了来自企业一线很真实的事实,同时,在管理者谈自己的想法的时候,咨询顾问根据自己的观点,与管理者对具体问题进行一些探讨。这样的做法,一方面深入细致地了解了企业关键人物的看法和观点,收集了企业个性化的语言和表达方式,另一方面,把本来写在方案的东西提前和所有的管理者进行了探讨,引起了管理者的思考,那么后面出来的方案就会非常有意思:没有长篇的理论,只有简介的思维框架,没有生涩难懂的学术语言,只有客户很熟悉的语言,很具客户个性化的表达方式。
          可以想象,当你在出一个方案之前,和客户的所有管理者都沟通一遍,再写方案的时候,还需要冥思苦想吗?还需要剪刀加浆糊吗?还需要用大段的理论补充对客户了解的不足吗?还会为客户对方案的反应而担心吗?恐怕这些问题都不存在了。你只需要把客户共识的东西表达出来,客户差异性的东西做一个总结,呈现在方案里,共识的东西无需多谈,做方案汇报的时候,重点对差异化的东西做一个研讨,同时提出咨询顾问的建议,一个方案很快就会通过,并且可以执行,因为方案里融入了每一个人的智慧,是大家一起做出的方案,而不是咨询顾问自己的方案。咨询顾问不是被人点评的对象,而是整合大家智慧的教练,以深入了解每个人内心的形式把大家串在一起,企业对于把大家凝聚在一起,对问题达成共识,并做出承诺一定是欢迎的,这样的咨询过程也一定会得到客户的认可。
    当一个管理咨询项目做到了这些,相信客户一定会感到管理咨询的价值!